從創(chuàng)業(yè)第一天起我們就相信，人才，是一家公司成功的最重要因素?！昂蛢?yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事”，也是很多人選擇加入字節(jié)跳動的原因。

為什么字節(jié)跳動希望打造一個高密度的人才環(huán)境？

字節(jié)跳動如何為優(yōu)秀人才提供有競爭力的回報？

什么是“優(yōu)秀”，什么是“有挑戰(zhàn)的事”？

今天與大家分享，字節(jié)跳動最重要的6條人才觀。

1.?和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事

——“和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事”是字節(jié)跳動最重要的人才理念之一，也是我們認(rèn)為最好的成長方式。

我們?yōu)槭裁凑J(rèn)為和優(yōu)秀的人一起做事很重要？

隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)復(fù)雜度也會相應(yīng)提升，為了讓組織有效運(yùn)行下去，往往有兩個路徑：比較常見的是設(shè)立很多規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、以及管理措施，但規(guī)則的增加會導(dǎo)致組織僵化，尤其是對于急劇變化的行業(yè)來說，會限制創(chuàng)新；另一種是始終保持優(yōu)秀人才的密度大于業(yè)務(wù)復(fù)雜度，通過優(yōu)秀人才的創(chuàng)新意愿和能力應(yīng)對組織變大、業(yè)務(wù)變復(fù)雜的問題。我們更希望采用后者。同時，我們也應(yīng)該保持組織的敏捷和靈活度，讓想做事的人不會感到太多束縛，愿意長期留下來。

與此同時，我們也很強(qiáng)調(diào)要“做有挑戰(zhàn)的事”，設(shè)立高目標(biāo)，去做有價值、有難度、長期的事情。在這個過程中，我們相信“在實(shí)踐中培養(yǎng)人”，讓人才在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長，更具體來說，是鼓勵人才在工作中大膽想象，放手做事，不依賴慣性和資源，在不斷實(shí)踐與挑戰(zhàn)中錘煉能力、拓寬邊界，從而可以應(yīng)對更加復(fù)雜的問題，獲得真實(shí)而可持續(xù)的成長。

和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事，也是一種工作文化。優(yōu)秀的人才會“用腳投票”，去尋找更有挑戰(zhàn)、更高回報可能的事，和更能互相激發(fā)進(jìn)步的同事。我們希望打造這樣高效高標(biāo)準(zhǔn)的成長環(huán)境，也希望每位優(yōu)秀人才，在有挑戰(zhàn)的事中，和公司共同成長。

2.?用人看本質(zhì) ，看潛力不看資歷

——“用人看本質(zhì)”是字節(jié)跳動在識人、用人時的原則和方法，也是領(lǐng)導(dǎo)力原則中的內(nèi)容。要求管理者不拘一格用人，關(guān)注和挖掘人才底層素質(zhì)，不依賴“Title”、大廠光環(huán)等外在標(biāo)簽做判斷。

字節(jié)跳動如何識別優(yōu)秀的人才？

常規(guī)的招人方法是招干過這個事情的人，但是我們認(rèn)為找到具有合適特質(zhì)的人更重要，尤其是對于創(chuàng)新公司，很多崗位或者探索的領(lǐng)域，未必有成熟可復(fù)用的經(jīng)驗(yàn)，或者業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)并不適用，有時候過往的經(jīng)驗(yàn)也會成為思維和行動的桎梏。所以，來自大企業(yè)還是小公司，過往級別、資歷、Title，這些都不那么重要，更關(guān)鍵的是判斷一個人的底層素質(zhì)，我們稱之為“用人看本質(zhì)”。

具體的方法是：

首先，看崗位的需求。面試官在招聘前應(yīng)該想清楚：這個業(yè)務(wù)要做什么事情、做好這些事情的人需要哪些特質(zhì)、如何才能最大范圍找到這些人，可以把這些特質(zhì)都列出來。

第二，看候選人的特質(zhì)。我們希望聚焦人的核心特質(zhì)與能力，包括潛力、學(xué)習(xí)能力、好奇心、開拓精神、有韌性等等，根據(jù)不同崗位需求去設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)。在面試過程中，甚至要刻意去忘掉候選人的資歷，集中精力去考察這些底層特質(zhì)。

“用人看本質(zhì)”不僅體現(xiàn)在招人，也體現(xiàn)在如何用人。字節(jié)跳動強(qiáng)調(diào)管理者要主動多思考如何用人，克服用人上的思維惰性，避免習(xí)慣用熟人、用順手的人，或者依賴用履歷很深的人，自己甩開手不再深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。我們相信優(yōu)秀人才的可塑性是驚人的，應(yīng)該多給有沖勁有潛力的人機(jī)會，不讓他們受限于資歷或者過往的經(jīng)驗(yàn)，給他們足夠的授權(quán)和空間去發(fā)揮，大膽任用，允許犯錯，讓優(yōu)秀的人才涌現(xiàn)出來。

3.?敢招比自己強(qiáng)的人

——字節(jié)跳動領(lǐng)導(dǎo)力原則中還有一條獨(dú)特要求，“敢于招聘和發(fā)展比自己強(qiáng)的人”。管理者應(yīng)深度參與招聘，敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，不斷將團(tuán)隊(duì)能力提升到新的臺階。

永遠(yuǎn)要招能把團(tuán)隊(duì)平均水平再拉高一點(diǎn)的那個人，是字節(jié)跳動招聘實(shí)踐中的共識。招人的時候，想一想這個人進(jìn)來后比團(tuán)隊(duì)水平高還是低，將來能否超越自己。

敢于用比自己強(qiáng)的人，團(tuán)隊(duì)才會發(fā)展更快，同時把這些優(yōu)秀人才吸引到公司，培養(yǎng)發(fā)展好他們，本身也是領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的體現(xiàn)。如果團(tuán)隊(duì)中只有管理者優(yōu)秀，下屬都比自己差，或者管理者去了其他崗位，團(tuán)隊(duì)無法選拔出繼任者，那說明團(tuán)隊(duì)建設(shè)也不夠成功。

4.?為最優(yōu)秀的人提供最好的回報

——字節(jié)跳動將人力資源看做一種投資，人力成本不重要，ROI更重要。

我們經(jīng)常看到一個詞，人力成本，有些企業(yè)將人才看作是成本的一部分，但是字節(jié)跳動將人力資源看作是一種投資，投資非?？粗豏OI（投資回報率），對人才也應(yīng)該這樣去想，在招人的時候，不要去看行業(yè)平均成本是多少，而應(yīng)該看怎么樣才能讓ROI更高。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資是一樣的。

所以，我們內(nèi)部有個觀念，“為最優(yōu)秀的人提供最好的回報”，人力部門每半年對市場薪酬做一次回顧，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、能吸引到最好的人。

5.?激勵拉開區(qū)分度，不吃大鍋飯

——字節(jié)跳動的績效評估要求是拉開區(qū)分度，要求管理者有判斷力，準(zhǔn)確識別每個人的能力和產(chǎn)出，讓優(yōu)秀的人得到充分激勵。

當(dāng)績效分不出高低，獎勵沒有差別，團(tuán)隊(duì)很容易滑向一種“看起來很和諧”的平均主義：管理者做“老好人”，在團(tuán)隊(duì)激勵上搞平衡，吃大鍋飯。然而，久而久之，真正想做事的人熱情被消磨，資歷深的人開始混日子，外面優(yōu)秀的人才也會覺得來晚了，內(nèi)部沒什么機(jī)會了。組織由此失去了持續(xù)創(chuàng)新和突破的活力。

因此，字節(jié)跳動在不斷強(qiáng)調(diào)對高績效人才的識別與激勵。管理者需要識別真正的價值創(chuàng)造和蹭產(chǎn)出行為，讓貢獻(xiàn)大、潛力大的人獲得真正公平的回報。2024年初，公司迭代了績效和激勵政策，目的也是加大績效區(qū)分度，提升激勵力度，盡最大的努力保留和吸引人才，只要大家有突出貢獻(xiàn)，就能獲得很好的回報，“什么時候加入公司都不晚”。

6.?以能定級，以級定薪，以績定獎

——以能定級，以級定薪，以績定獎，是字節(jié)跳動的薪酬和激勵理念。

我們曾經(jīng)做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等，另一種情況，是能力很強(qiáng)但過往薪酬較低的候選人，沒能給到合理的回報。所以在字節(jié)跳動內(nèi)部，我們使用“以能定級，以級定薪，以績定獎”的原則，能力是判斷的出發(fā)點(diǎn)。

在招聘中，首先用人主管要根據(jù)候選人的個人能力評定其職級，不受對方過往薪酬的影響。HR則根據(jù)級別綜合當(dāng)前的市場現(xiàn)狀和薪資水平給出offer。

在績效評估時，需要基于對這個級別的預(yù)期和實(shí)際產(chǎn)出進(jìn)行評估，同時，也希望管理者帶著重新面試的視角，考慮這個人目前的能力，應(yīng)該如何定級定薪，讓回報跟得上員工的能力發(fā)展。

?保持高人才密度，是字節(jié)跳動長期的組織目標(biāo)?！翱幢举|(zhì)”“重潛力”“拉開績效區(qū)分度”“給予有貢獻(xiàn)的人更好的回報”，本質(zhì)上都是為了吸引和留住更多優(yōu)秀的人，基于“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活”的使命，一起去做更多有價值、有挑戰(zhàn)的事情。