界面新聞?dòng)浾?| 李燁

界面新聞編輯 | 牙韓翔

麥當(dāng)勞在中國的“金拱門”模式即將運(yùn)行滿8年。

8月1日，麥當(dāng)勞中國發(fā)布了一份《金拱門八周年美好實(shí)踐報(bào)告》，其中提到，在與中信資本聯(lián)合體合作之后，其門店數(shù)量成長(zhǎng)了3倍，超過7100家；增長(zhǎng)速度由此前的一年開設(shè)新店200家左右，到如今的每年1000家。

今年，麥當(dāng)勞中國還要把門店開到寧夏和青海，由此實(shí)現(xiàn)中國所有省級(jí)行政區(qū)的覆蓋。2023年時(shí)，該品牌曾提出要在2028年開出一萬家店，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵在8月1日對(duì)界面新聞表示，“目前的進(jìn)度很滿意。”

2017年，麥當(dāng)勞宣布和中信股份、中信資本、凱雷達(dá)成戰(zhàn)略合作，成立金拱門（中國）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“金拱門”）， 金拱門則成為麥當(dāng)勞未來20年在中國內(nèi)地和中國香港地區(qū)的主特許經(jīng)營商。2023年，麥當(dāng)勞在金拱門的持股比例增至48%，而中信資本聯(lián)合體繼續(xù)持有52%股份，依然是金拱門的控股股東。

麥當(dāng)勞中國在回顧“金拱門模式”時(shí)，用了“國際品牌+本地運(yùn)營”來進(jìn)行總結(jié)。

對(duì)于在中國市場(chǎng)發(fā)展的外資餐飲品牌來說，這或許是一個(gè)行之有效的運(yùn)行方式。目前，同樣是來自美國的連鎖咖啡品牌星巴克也在尋求新的發(fā)展模式。

“正如大家所看到的，我們正在尋找擁有共同愿景和價(jià)值觀的戰(zhàn)略合作伙伴，正在對(duì)超過20個(gè)有強(qiáng)烈意愿的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。我們對(duì)中國市場(chǎng)的信心與承諾不變，并希望保留中國業(yè)務(wù)相當(dāng)比例的股權(quán)?！痹谠摴?025年第三季度財(cái)報(bào)說明會(huì)上，星巴克董事長(zhǎng)兼CEO倪睿安說。

一定程度上，“金拱門”模式或許是這類品牌在中國發(fā)展的一個(gè)較優(yōu)解。

不同于麥當(dāng)勞等外資品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)的1990年代初，外資品牌光環(huán)在中國消費(fèi)者的認(rèn)知中已經(jīng)逐漸褪去。要進(jìn)一步讓中國消費(fèi)者認(rèn)可，則需要這些品牌更加理解消費(fèi)者。此外，近年來中國消費(fèi)市場(chǎng)變化迅速，本土品牌在擴(kuò)張策略和產(chǎn)品創(chuàng)新上也更為大膽甚至激進(jìn)，外資品牌過去成功的全球化標(biāo)準(zhǔn)模式，則難以完全套用在中國。

這些變化則需要外資公司在一定程度上“去全球總部化”。

張家茵在回顧“金拱門模式”的可取之處時(shí)，最先提到的一點(diǎn)是“金拱門擁有一個(gè)本土化的董事會(huì)”。在過去，麥當(dāng)勞中國需要向位于芝加哥的全球總部匯報(bào)。而在“金拱門模式”中，匯報(bào)對(duì)象則變成了本地的董事會(huì)。

界面新聞查閱公開信息顯示，目前金拱門中國的董事會(huì)成員中，董事會(huì)主席為中信資本董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官張懿宸，董事長(zhǎng)為張家茵。而張家茵還透露，從董事會(huì)整體配比上看，“有一半的董事都是中國人，有一半的董事則有中國背景且長(zhǎng)期居住在國內(nèi)?！?/span>

“因此我們可以更為高效地交換意見，分析市場(chǎng)洞察和局勢(shì)，然后可以很快地做出判斷。這種本土化的團(tuán)隊(duì)，能夠更直觀地感受到中國市場(chǎng)的脈搏，因此我們可以有效地交流不同的觀點(diǎn)，達(dá)成決策?！睆埣乙饘?duì)包括界面新聞在內(nèi)的媒體表示。

例如在“金拱門”模式下，董事會(huì)成員共同決定了麥當(dāng)勞中國所需要聚焦的策略，一個(gè)是開更多的店，去到下沉市場(chǎng)；一個(gè)是本土化的供應(yīng)鏈，盤活中國本土供應(yīng)商的資源并進(jìn)行協(xié)作。

麥當(dāng)勞中國能提升開店速率便是基于這個(gè)決策。

界面新聞從麥當(dāng)勞中國了解到，目前麥當(dāng)勞中國在中西部幾個(gè)省區(qū)使用發(fā)展式特許經(jīng)營模式，發(fā)展式特許經(jīng)營商在一個(gè)區(qū)域可開設(shè)門店，同時(shí)根據(jù)麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)營當(dāng)?shù)氐牟蛷d業(yè)務(wù)，這種模式可以更好的適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者喜好。

張家茵透露，麥當(dāng)勞即將進(jìn)入寧夏和青海，就是以“發(fā)展式特許經(jīng)營”去合作擴(kuò)展的。

從這一角度看，當(dāng)外資餐飲需要在中國市場(chǎng)尋求增量的時(shí)候，更為本土化的加盟模式是一個(gè)高效的方式。它在有所標(biāo)準(zhǔn)和控制的前提下，相對(duì)地“放權(quán)”給經(jīng)營商，進(jìn)一步提升了擴(kuò)店效率。

另一方面，對(duì)于餐飲行業(yè)而言格外重要的供應(yīng)鏈，在“金拱門”時(shí)代也已完成了本土化的滲透。

《金拱門八周年美好實(shí)踐報(bào)告》中提到，過去8年，本土供應(yīng)商比例已提升到近60%，，本土食材采購率超90%。界面新聞獲悉，過去一年，麥當(dāng)勞中國的供應(yīng)鏈采購量近80萬噸，涵蓋400多種食材和原材料。這種本土化的供應(yīng)鏈構(gòu)建，不僅能夠幫助它進(jìn)一步擴(kuò)張市場(chǎng)——例如去到內(nèi)蒙古和寧夏，還可以讓麥當(dāng)勞中國更靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

包括星巴克和麥當(dāng)勞在內(nèi)的頭部連鎖餐飲品牌都面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，即中國消費(fèi)市場(chǎng)目前相對(duì)疲軟的環(huán)境，以及本土品牌的沖擊。其中一個(gè)最為明顯的變化就是，相較于新冠疫情爆發(fā)之前，中國消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感程度提升。而外資品牌想要適應(yīng)這種變化的同時(shí)，保持健康的利潤狀態(tài)，則需要本土供應(yīng)鏈的支撐。

如今在供應(yīng)鏈本土化和規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上，麥當(dāng)勞中國能夠進(jìn)一步滿足消費(fèi)者“性價(jià)比”的追求，并且可以在不同細(xì)分場(chǎng)景中進(jìn)行創(chuàng)新。比如它曾在去年 “粉絲大會(huì)”上宣布，2025年要加大超值優(yōu)惠力度，提供四個(gè)超值項(xiàng)目，且不限時(shí)地全年提供。而從消費(fèi)場(chǎng)景上看，在早餐時(shí)間段，麥當(dāng)勞中國也推出了“咖啡+熱食”的9.9元套餐，在同類品牌中有更強(qiáng)的吸引力。

事實(shí)上，無論是門店擴(kuò)張、供應(yīng)鏈本土化還是消費(fèi)者需求的響應(yīng)，也是星巴克等品牌目前所要攻破的增長(zhǎng)關(guān)卡。

對(duì)這些品牌來說，“金拱門”模式最大的作用，或許是在本土資本的入駐后，本土管理團(tuán)隊(duì)擁有相對(duì)強(qiáng)大的話語權(quán)與決策權(quán)。由此，它能夠盤活更多的資源，來實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)——遠(yuǎn)在西雅圖或者芝加哥的總部團(tuán)隊(duì)，或許難以洞察到中國市場(chǎng)的消費(fèi)者喜歡吃什么樣的漢堡，喝什么口味的咖啡。

“作為企業(yè)，應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的變化需要有所回應(yīng)?！睆埣乙鹪趯?duì)包括界面新聞在內(nèi)的媒體說，“例如最近中國消費(fèi)者買東西的時(shí)候會(huì)考慮價(jià)格，會(huì)看這個(gè)東西是不是‘智商稅’。那么我需要給他們一個(gè)短期的解決方案，快速回應(yīng)；并且還需要判斷，這種狀態(tài)是不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，如果是，那么長(zhǎng)遠(yuǎn)的解決方案是什么。在這種節(jié)奏下，我們則能夠有信心去長(zhǎng)期的發(fā)展?！?/span>